Interview mit Frank Oppenländer und Özcan Pancarci

Digitalisierung als Chance

Interview zum Arbeitsmarkt von morgen

Linde-Personalchef Frank Oppenländer und der Betriebsratsvorsitzende Özcan Pancarci über die Attraktivität von Linde Material Handling als Arbeitgeber, die Auswirkungen der Digitalisierung und den Arbeitsmarkt von morgen.

Herr Oppenländer, Herr Pancarci, ist Linde Material Handling ein attraktiver Arbeitgeber?

Pancarci: Ja, auf jeden Fall. Aber das soll nicht heißen, dass wir nicht noch mehr für unsere Attraktivität tun können. Ich denke, das müssen wir auch, denn der demographische Wandel und die Herausforderungen der Digitalisierung stellen neue, ganz konkrete Anforderungen an uns. Dabei sind Arbeitgeber wie Arbeitnehmer gleichermaßen gefordert.

Oppenländer: Wir müssen sicher keinen Vergleich scheuen. Linde Material Handling ist als Arbeitgeber eine anerkannte Marke, nicht nur in Deutschland, sondern europaweit. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit liegt EMEA-weit bei zwölf Jahren. Arbeitsklima und Weiterentwicklungsmöglichkeiten stimmen. Auch die Gehälter spielen eine Rolle, aber wir wissen aus Erfahrung, dass es unseren Mitarbeitern noch wichtiger ist, dass die Arbeitsinhalte stimmen, Perspektiven vorhanden sind und die Kollegen und das Umfeld passen. All das ist bei Linde der Fall. Jetzt gehen wir zudem gezielt neue Wege, um neue Mitarbeiter zu gewinnen – und um unsere heutigen Mitarbeiter auch morgen noch im Unternehmen zu halten. Dabei erwarten wir natürlich umgekehrt die Bereitschaft, sich weiter zu entwickeln. Wer dazu bereit ist, wer Neues lernen möchte, den muss und wird Linde unterstützen.

Sie spielen auf die voranschreitende Digitalisierung an. Warum helfen die bewährten Wege und Instrumente hier nicht mehr weiter?

Oppenländer: Der vielzitierte „War for Talents“ hat sich in den vergangenen Jahren massiv verändert. Weiterhin sind qualifizierte Nachwuchskräfte schwer zu gewinnen, doch mit der Digitalisierung verändern sich auch die Anforderungsprofile. Wir investieren massiv in neue Technologien, bieten unseren Kunden ein umfassendes Angebot in der Intralogistik – und unsere Mitarbeiter brauchen die entsprechenden Qualifikationen, um diese Technologien zu beherrschen und in Mehrwert für unsere Kunden umzusetzen. Aus- und Weiterbildung spielen künftig eine noch wichtigere Rolle und die Bereitschaft zur Veränderung, zum täglichen Lernen wird zum Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche Laufbahn bei Linde Material Handling.

Frank Oppenländer von Linde
Aus- und Weiterbildung spielen künftig eine noch wichtigere Rolle – und die Bereitschaft zur Veränderung, zum täglichen Lernen wird zum Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche Laufbahn bei Linde Material Handling.

Frank Oppenländer , Personalchef bei Linde Material Handling

Sind die Mitarbeiter auf diese Herausforderungen denn ausreichend vorbereitet?

Pancarci: Viele Mitarbeiter sehen die Risiken der Digitalisierung. Aber immer mehr sehen auch die Chancen und wollen diese für sich nutzen. Wir befinden uns in der Geschichte in einem wohl einzigartigen Transformationsprozess. Den wollen wir positiv gestalten und die Belegschaft mitnehmen. Jeder muss eine Chance haben, sich weiter zu entwickeln und zu qualifizieren und den Wandel aktiv mitgestalten zu können. Die Bereitschaft zur Veränderung hängt in hohem Maße davon ab, ob wir offen und im Dialog mit den einzelnen Mitarbeitern kommunizieren können. Ziel des Betriebsrats ist es, dass 75 Prozent der neu entstehenden Stellen aus den eigenen Reihen besetzt werden können. Die restlichen 25 Prozent müssen wir extern finden.

Ein ehrgeiziger Anspruch…

Pancarci: Ja klar, aber diesen Ehrgeiz muss man haben, den erwarten die Mitarbeiter auch von uns. Und ich bin sicher, dass wir die richtigen Leute im Unternehmen haben, sonst wären wir heute auch nicht so erfolgreich.

Oppenländer: Ich denke, wenn wir 30 bis 40 Prozent dieser neuen Stellen intern besetzen können, wäre das schon gut. Aber klar: Je mehr, desto besser! Wir folgen dem Leistungsprinzip, und wer leistungsbereit ist, der ist bei Linde Material Handling im richtigen Unternehmen.

Pancarci: Wir haben eine gute Ausbildung, eine gute Basis an fachlich kompetenten Mitarbeitern – jetzt müssen wir Perspektiven aufzeigen für alle Mitarbeiter im Unternehmen. Die neue Personalstrategie von Linde ist essentiell für den Transformationsprozess. Konzepte, Vereinbarungen, Präsentationen haben wir genug – jetzt gilt es, all das auch umzusetzen. Ich denke, wir sind auf einem sehr guten Weg.

Oppenländer: Dazu gehört auch, dass wir uns Gedanken über die Ausbildung machen. Stimmen die Berufsbilder noch? Oder müssen wir unsere jetzigen Ausbildungsberufe anpassen, andere Technologien vermitteln? Konkret: Ist die Ausbildung für Industriemechaniker oder Mechatroniker noch richtig? Oder müssen wir die Industrie 4.0 stärker berücksichtigen? Das geht bis hin zu unseren dualen Studiengängen im Hochschulbereich. Wir müssen uns fragen: Gibt es genug Studienplätze? Sind es die richtigen? Und wie können wir Hochschulen und deren Absolventen für uns gewinnen? Dazu gehören ein gutes Employer Branding und ein aktives und gut funktionierendes Hochschulmarketing.

Bilden Sie bedarfsgerecht aus?

Oppenländer: Ganz klar: Ja! Und wer in der Ausbildung zeigt, dass er jeden Tag seine Leistung bringt und bereit ist, auch mal seine Komfortzone zu verlassen, den übernehmen wir auch. Dieses Leistungsprinzip erwarten wir selbstverständlich nicht nur von Auszubildenden, sondern von allen Mitarbeitern.

Pancarci: Da kann ich Herrn Oppenländer nur zustimmen. Aber wir müssen auch klar definieren, welchen Bedarf wir in Zukunft haben. Ausbildung, Qualifizierung, Weiterbildung – all das müssen wir zukunftsgerecht gestalten. Hier liegt eine Schlüsselfrage für den künftigen Unternehmenserfolg und die Wettbewerbsfähigkeit. Wer das Thema Qualifizierung und Weiterbildung am besten löst, wird auch im Wettbewerb die Nase vorn haben.

Dem demographischen Wandel zu begegnen und den Nachwuchs zu fördern – das waren ja auch wesentliche Ziele der noch bestehenden Personalstrategie, die im Nachhaltigkeitsbericht 2014 beschrieben wurde. Was hat sich hier in den vergangenen Jahren getan?

Oppenländer: Eine ganze Menge! Und all das findet sich in unserer neuen Personalstrategie wieder, die im nächsten Jahr in Kraft treten wird. Nur einige Beispiele: Es wird zukünftig ein eigenes Recruiting Center geben, dort wird auch das neu ausgerichtete Hochschulmarketing angesiedelt sein. Außerdem planen wir ein eigenes Linde-Training-Center, um die Mitarbeiter fortzubilden, vor allem in den Themenfeldern Automatisierung und Digitalisierung. Wir haben unser Talent-Management verstärkt, um interne Talente zu erkennen und zu entwickeln. Dazu wird es ein Traineeprogramm und spezielle Mentoring-Programme für junge Talente geben. Auch das Thema Diversity spielt eine große Rolle, denn wir wollen – nein, wir müssen hier mehr tun.

Aktuell ist der Frauenanteil bei Linde Material Handling mit 16,6 Prozent eher niedrig …

Pancarci: Richtig. Hier sehen wir uns gefordert, vor allem, wenn es um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie geht. Und dabei sehe ich das nicht als „Frauenthema“. Im Gegenteil, immer mehr Männer gehen inzwischen in Elternzeit, hier bewegt sich also etwas, auch in den Familien. Aber nochmals: Hier kann man mehr tun! Das ist übrigens auch ein Thema, das wir im Aufsichtsrat diskutieren.

Oppenländer: Natürlich ist das auch ein industriespezifisches Thema – unverändert gibt es zu wenige Frauen, die beispielsweise Ingenieurswissenschaften studieren. Da geht es uns ähnlich wie der Automobilindustrie. Aber davon unabhängig müssen wir auch andere Kanäle nutzen, auf Veranstaltungen und Websites etwa, wo sich vor allem weibliche Absolventen und Führungskräfte umsehen. Hervorragende Botschafter sind dabei übrigens die vielen Frauen, die bei Linde Material Handling Karriere gemacht haben.

Was kann jeder vom anderen lernen? So entstehen Spielregeln für den Umgang miteinander, aber auch Werte wie Respekt, gegenseitige Wertschätzung.

Özcan Pancarci, Betriebsratsvorsitzender bei Linde Material Handling

Herr Pancarci, Mitbestimmung und Arbeitnehmerbeteiligung sind in Deutschland gesetzlich geregelt. In der Praxis wird Mitbestimmung aber unterschiedlich „gelebt“. Welche Rolle spielt dieses Thema bei Linde Material Handling? Gibt es den „Linde-Weg“?

Pancarci: Wir haben eine gute Mitbestimmungskultur sowohl bei Linde Material Handling als auch in der gesamten KION Group. Schon aus der Historie heraus ist der innerbetriebliche Konsens ein Erfolgsfaktor unseres Unternehmens. Kurz: Wir reden miteinander. Am Ende aller Diskussionen steht das gemeinsame Ziel, die beste Entscheidung für das Unternehmen und für seine Mitarbeiter zu treffen. Diese Kultur prägt auch das Verhältnis zu Management und Führungskräften, insbesondere bei Personalthemen.

Gilt das europaweit oder ist das eher eine deutsche Sicht?

Pancarci: Konzernweit geht man sehr respektvoll miteinander um, auch in anderen Ländern wie Frankreich, Spanien oder Italien. Aber ich würde mir natürlich wünschen, dass wir überall bei Linde Material Handling eine Mitbestimmungskultur wie in Deutschland hätten. Denn Statistiken zeigen: Wo eine durch Mitbestimmung geprägte Kultur herrscht, stellt sich meist auch der unternehmerische Erfolg ein.

Oppenländer: Es gibt bei Linde Material Handling übrigens einen eigenen Workshop zur vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung. Das habe ich so noch nie erlebt – und ich schätze diese Treffen sehr. Folgende Fragen beschäftigen uns dort: Wie arbeiten wir optimal zusammen, wie vermeiden wir Konflikte? Wie informieren wir den Partner rechtzeitig und umfassend? Wie holen wir die Meinung des anderen ein? Bisher haben wir uns viermal getroffen – sicher nicht das letzte Mal. Das wichtigste im gemeinsamen Umgang ist die gegenseitige Wertschätzung.

Pancarci: Miteinander reden statt übereinander reden ist die Devise – und: Was kann jeder vom anderen lernen? So entstehen Spielregeln für den Umgang miteinander, aber auch Werte wie Respekt, gegenseitige Wertschätzung. All das wird dann auch im Unternehmen weitergetragen. Eine Vorbildfunktion gewissermaßen…

Wo sehen Sie beide LMH mit seiner Personalarbeit im Wettbewerbsvergleich über die nächsten fünf Jahre? Welche Ziele haben Sie?

Oppenländer: Wir sind ein Premium-Anbieter und wir wollen auch künftig für unsere Mitarbeiter ein Premium-Arbeitgeber bleiben, also Top bei der Arbeitgeberattraktivität. Das bedeutet in den nächsten Jahren vor allem, möglichst viele Menschen intern zu entwickeln – und zugleich extern so attraktiv zu sein, dass wir die Stellen problemlos besetzen können, die intern nicht zu besetzen sind.

Pancarci: Das sehe ich ähnlich. Gradmesser für unseren Erfolg wird sein, den Transformationsprozess gleichermaßen im Sinne der Belegschaft und des Unternehmens zu gestalten – und dass wir möglichst viele Arbeitsplätze halten können.